从客户那里换回来的坏设备的单板,以及一趟一趟来回飞的机票,被华为公司总裁任正非装裱在相框里,成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设,时时刺激着每一位当事人。
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第一阶段,基于流程来抓质量
第一阶段帮助华为实现了基于流程来抓质量的过程。在生产过程中,由于人的不同会导致产品有很大的差异,而这套体系通过严格的业务流程来保证产品的一致性。
- 第二个阶段,基于标准抓质量
这是华为质量体系建设的第二个阶段,在这个磨练的过程中,华为渐渐意识到标准对于质量管理的作用。
随着欧洲业务成长起来的,是华为自己的一套“集大成的质量标准“。在这个阶段,在流程基础上,强化了标准对于质量的要求,通过量化指标让产品得到客户的认可。
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第三个阶段,基于文化抓质量
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第四个阶段,基于客户体验的闭环质量管理体系
在这样的体系内,每一个人对于最终的质量都有贡献。质量与业务不是两张皮,而是融在产品开发、生产以及销售、服务的全过程中。“所以,华为的质量管理是融入在各个部门的工作流程中去开展的。”
在质量管理自身上,也需要创新的思想、工具、方法。华为花巨资建立了一套完整的流程管理体系,涵盖了从消费者洞察、技术洞察、技术规划、产品规划、技术与产品开发、验证测试、制造交付、上市销售、服务维护等各个领域,并且有专门的队伍在做持续优化和改进。
华为2010年建立了一个特别的组织:客户满意与质量管理委员会(CSQC)。这个组织作为一个虚拟化的组织存在于公司的各个层级当中。在公司层面,由公司的轮值CEO亲任CSQC的主任,而下面各个层级也都有相应的责任人。“这样,保证我们每一层级的组织对质量都有深刻的理解,知道客户的诉求,把客户最关心的东西变成我们改进的动力。”
这是一个按照公司管理层级而来的正向体系。
在华为还有源于客户逆向管理质量的体系。
比如运营商BG,每年都会召开用户大会。在这个大会上,邀请全球100多个重要客户的CXO来到华为,用三天的时间、分不同主题进行研讨,研讨的目的就是请客户提意见,给华为梳理出一个需要改进的TOP工作表单。然后华为基于这个TOP清单,每一条与一个客户结对,并在内部建立一个质量改进团队,针对性解决主要问题。第二年的大会召开时,第一件事就是汇报上一年的TOP10改进状况,并让客户投票。
这个逆向管理是基于华为的“大质量观”。
华为认为的质量不仅仅是大家普遍认识的耐用、不坏,而是一个大质量体系,包括基础质量和用户体验,不仅要把产品做好,还要持续不断地提升消费者的购买体验、使用体验、售后服务体验,把产品、零售、渠道、服务、端云协同等端到端每一个消费者能体验和感知的要素都做好。
一个源于管理层级的正向体系,一个源于客户的逆向体系,如何实现闭环?
各层级的CSQC必须要定期审视自己所管辖范围的客户满意度,当然包括产品质量本身,也包括各个环节的体验,并且找到客户最为关切的问题,来制定重点改进的项目,保证客户关切的问题能够快速得到解决。同时,还要针对客户回诉去举一反三,再不断改善质量管理体系,使得这一体系跟随客户的要求不断演进。
在全球,能以“零缺陷”为管理体系的企业并不多,而演进到以客户满意度为基础的大质量观的企业更是少见。克劳士比的“零缺陷”质量文化已经帮助华为在竞争中胜出,接下来能够让华为长远生存下去的是,如何以客户满意度为中心,持续改进的质量体系。
华为的价值观是以客户为中心,所以华为的质量观也与其他企业不同。“我们是从客户的角度看质量,所以满足客户需求的、用户期待的,都应该算做是质量,都是我们要持续改进的。”Mars说。
在公司的最高层,每年轮值CEO都会设定质量目标,实行目标牵引。轮值CEO设定目标的原则是:
在员工层面,华为强调全员参与。全员参与有两个层面的问题要解决:一是意愿,二是能力。
从意愿上,华为会设定考核目标,将质量作为员工考核的重要项目,同时也会设定很多奖项对质量方面表现突出的员工实施奖励;
从能力上,公司引进很多先进的管理方式,员工都要经过必要的培训,为全体员工提供提高质量的方法和工具,以保证每一个人都有能力去参与。
做到零缺陷,除了对内部的每一个环节做到可控,还要对全价值链进行管理。
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